【中國儀表網(wǎng) 行業(yè)聚焦點】“創(chuàng)業(yè)”的開局是美好的，當(dāng)然也并不會一帆風(fēng)順。核心競爭力缺失、市場定位不合理等問題時有發(fā)生。
　　

　　同時，創(chuàng)業(yè)的浪潮中必然少不了各路資本的傾情出演，不過在一輪輪融資的洗禮下，創(chuàng)業(yè)者與各路資本必然會存在不一樣的發(fā)展理念：投資方偏向于最快最高的回報率；創(chuàng)業(yè)者自然偏向于自己的夢想與心目中企業(yè)的長期發(fā)展等。
　　
　　創(chuàng)業(yè)的邏輯，決定了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的每一個決定和走向，進(jìn)而影響企業(yè)的未來。那么，在上述種種情況下，創(chuàng)業(yè)者該如何權(quán)衡？現(xiàn)實與夢想只能二選一嗎？專注于早期投融資對接服務(wù)的以太資本投資總監(jiān)劉昂接受了媒體的采訪。
　　
　　回報很重要
　　
　　媒體：在你見過的創(chuàng)業(yè)者中，是否出現(xiàn)過以下情況：你的核心競爭力在哪里、你所解決的問題并不是用戶痛點、你的市場定位很有問題？
　　
　　劉昂：我們碰到過很多創(chuàng)業(yè)者，在一個已經(jīng)出現(xiàn)紅海趨勢的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)，或者不是一個有意義的市場創(chuàng)業(yè)時，企業(yè)很難做。如果企業(yè)的出發(fā)點、切入點有問題，這個公司有可能是做不起來的。如果有小規(guī)模的用戶，也很難擴(kuò)大，就導(dǎo)致企業(yè)始終在原點附近徘徊。
　　
　　媒體：在你們所見過的創(chuàng)業(yè)者中，是否出現(xiàn)過以下情況：創(chuàng)業(yè)者的項目并不十分具備較大的市場潛力，而僅僅可適用于極小眾的市場；同時，這一項目內(nèi)容又與創(chuàng)業(yè)者的理想戚戚相關(guān)？
　　
　　劉昂：有些人是特別有夢想的，想激勵一些小眾的市場。小眾市場并沒有問題，但創(chuàng)業(yè)最終的目的是為了讓公司變成大的公司。上述創(chuàng)業(yè)者可能是用自己的業(yè)務(wù)繼續(xù)完成自己的夢想、目標(biāo)。這類創(chuàng)業(yè)的整體市場規(guī)模和最終的規(guī)模可能不會特別大。
　　
　　媒體：從獲利的角度看，其規(guī)模可能并不大？
　　
　　劉昂：有可能，但還有可能是也還有不錯的利潤。傳統(tǒng)行業(yè)投資也要看市場規(guī)模，看回報。時下流行的移動互聯(lián)網(wǎng)公司會追求更高的投資回報比。在評價一個項目的時候，資方會把創(chuàng)業(yè)者模擬成一個黑盒子，推測創(chuàng)業(yè)者在多少年后能把他的“一塊錢”變成“十塊錢”甚至是“一百塊錢”。投資基金的年化投資回報率一般是在15%~20%、30%，好的基金是要做到40%的。所以就是要看這個公司的投資回報比是不是要遠(yuǎn)高于基金整體投資收益率的回報比，中間又涉及到一些其他的問題。所以企業(yè)的成長速度要遠(yuǎn)高于基金的年化收益率，這種公司才值得投。
　　
　　線上與線下
　　
　　媒體：作為一個專業(yè)的融資顧問團(tuán)隊，這樣的企業(yè)你們一般會合作嗎？
　　
　　劉昂：看情況。如果我們覺得這個人非常有創(chuàng)業(yè)的潛力，具備將企業(yè)做大的潛力，我們就會跟他探討，他的企業(yè)是不是會有一些互聯(lián)網(wǎng)的打法、是否可以進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)整、是否可以做出一家快速增長的創(chuàng)業(yè)公司。所謂互聯(lián)網(wǎng)方向的調(diào)整，比如黃太吉煎餅、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩等等，其實都是比較傳統(tǒng)的企業(yè)。如果真的能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的能力把流量的成本降到很低，那也許會變成一個不錯的互聯(lián)網(wǎng)品牌。現(xiàn)在很多人把飲食或者娛樂做成了品牌，也是挺常見的。所以不管你做什么產(chǎn)品，首先要對產(chǎn)品和品牌形象有足夠的把控能力。第二，要有較強(qiáng)的運(yùn)營能力。比如要做黃太吉，就是營銷和運(yùn)營能力很強(qiáng)。或者雕爺牛腩創(chuàng)始人以前做的阿芙精油，精油也是一個比較傳統(tǒng)的領(lǐng)域，但是他做成了一個相對互聯(lián)網(wǎng)化的、品牌影響力擴(kuò)張比較快的公司，這是因為首先創(chuàng)始人能力比較強(qiáng)，第三，因為品牌營銷的能力比較強(qiáng)，他就很容易把一個傳統(tǒng)的線下的品牌變成一個相對知名的互聯(lián)網(wǎng)品牌。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)品牌有一個很重要的優(yōu)勢是能夠降低流量的成本，比如一個線下店要花10萬塊錢租一個店鋪，用10萬塊錢的租金換取商場的流量，換取客戶，換取轉(zhuǎn)化率。如果是互聯(lián)網(wǎng)品牌，就意味著可以利用互聯(lián)網(wǎng)更便宜的流量。比如，以前用10萬塊錢能夠拿到線下店，得到10萬用戶的流量，但這10萬用戶的流量會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化，可能是1000。但如果是互聯(lián)網(wǎng)的流量用10萬塊錢，能夠買到100萬的流量，100萬的流量進(jìn)行轉(zhuǎn)化后遠(yuǎn)大于線下的流量。所以互聯(lián)網(wǎng)化給這些傳統(tǒng)的行業(yè)或者相對傳統(tǒng)的企業(yè)帶來了一種新的成本下降的方式，可以讓其變成一個完全互聯(lián)網(wǎng)化的公司，所以這也是一個在小眾市場創(chuàng)業(yè)或者在傳統(tǒng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一個不錯的出路。
　　
　　媒體：你接觸的在傳統(tǒng)行業(yè)里打拼的創(chuàng)業(yè)者中，積極將業(yè)務(wù)向線上發(fā)展的人多嗎？
　　
　　劉昂：這要分幾類人。今年上半年有個很重要的投資趨勢，就是傳統(tǒng)行業(yè)供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化。比如，以前阿里巴巴做的商家和買家做的成交量的搓合。現(xiàn)在，阿里巴巴上單獨的品類，比如說，石油、棉花、鋼鐵，塑料、汽車零配件等產(chǎn)品，每個領(lǐng)域都在互聯(lián)網(wǎng)化，都涉及到上下流的分散。在原來，供應(yīng)鏈層級比較多，曾經(jīng)導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方的信息嚴(yán)重不透明。如果可以做一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以降低兩方信息溝通的成本，降低兩端渠道的成本，然后讓需求方更容易找到更便宜的貨，更方便的去運(yùn)輸，互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了對傳統(tǒng)模行業(yè)供應(yīng)鏈體系的改造。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)行業(yè)的人，本身做供應(yīng)商、渠道商的，他們發(fā)現(xiàn)這個趨勢和潛在的機(jī)會，他們把B2B的模式做的更互聯(lián)網(wǎng)化一點，更高效、更快速、更省錢，能夠讓平臺方、需求方、貨源方增加更多的利潤。所以這是一種創(chuàng)業(yè)的方式。
　　
　　還有一種方式，就是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的方式，從實體行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)切進(jìn)來，比如你是做幼兒園、產(chǎn)后恢復(fù)的月子會所，或者是飯館。這類創(chuàng)始人本身做的事情屬于傳統(tǒng)行業(yè)的，但是在企業(yè)發(fā)展到后期，就將其做成互聯(lián)網(wǎng)化，符合創(chuàng)業(yè)者的要求，就要有很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)思維就是之前提到的利用互聯(lián)網(wǎng)更廉價的流量的資源，來幫助自己賣貨、聚集粉絲。這要求創(chuàng)業(yè)者，要有很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，要有品牌運(yùn)營的能力，或者說粉絲運(yùn)營的能力。
　　
　　還有一種人，更偏傳統(tǒng)行業(yè)的人，他們沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維，沒有互聯(lián)網(wǎng)的打法，會導(dǎo)致他們在互聯(lián)網(wǎng)里創(chuàng)業(yè)比較難，但在傳統(tǒng)領(lǐng)域里會有很多機(jī)會，因為他們可能是資深的人。
　　
　　媒體：就你了解，主流資方目前還愿意投傳統(tǒng)的實體行業(yè)嗎？
　　
　　劉昂：還是有一些的。現(xiàn)在投資房地產(chǎn)的還是有很多。投資其他重工業(yè)的，第二產(chǎn)業(yè)、第一產(chǎn)業(yè)的還是有很多的。比如說，有一些基金是巨頭，既投互聯(lián)網(wǎng)，也投傳統(tǒng)行業(yè)，比如紅杉資本這樣的機(jī)構(gòu)。以紅杉的醫(yī)療組為例，分為兩個組，傳統(tǒng)組和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療組，兩個組開的方向正好代表了互聯(lián)網(wǎng)的和非互聯(lián)網(wǎng)的。再比如，復(fù)星集團(tuán)，他們本身是投傳統(tǒng)的醫(yī)藥、制造、房產(chǎn)，但他們也有自己作為LP參與的基金，會投互聯(lián)網(wǎng)及其他相關(guān)的一些領(lǐng)域。所以投非互聯(lián)網(wǎng)的基金還是非常多的。
　　
　　學(xué)習(xí)與妥協(xié)
　　
　　媒體：假設(shè)，在融資過程中，資方希望其修改其商業(yè)模式，而修該的部分恰恰是創(chuàng)業(yè)者所希望解決的痛點（痛點可能不符合資方對于未來市場需求的判斷）。這時雙方應(yīng)如何協(xié)調(diào)？
　　
　　劉昂：籠統(tǒng)來說，如果雙方發(fā)生了上述問題，那么一定是雙方對于解決哪一部分的用戶的痛點（即用戶范圍）產(chǎn)生了分歧。投資人希望解決你能掌控這部分用戶的核心的需求。創(chuàng)業(yè)者有兩種，一種是可能解決用戶的需求，這個需求比較小，比如只解決十萬人的需求。還有一種，是范圍過大。舉個例子，比如創(chuàng)業(yè)者說我要做一個極其泛用的社交產(chǎn)品，理論上全球60億人都是我的客戶，這樣把范圍擴(kuò)得太大，有可能成為無法做成的因素。所以，雙方對用戶范圍的定義可能不同。所以兩方無論如何爭論、如何溝通，爭論的核心還是圍繞如何找到這個團(tuán)隊最合適的商業(yè)模式，商業(yè)模式能夠滿足可以覆蓋的合理范圍內(nèi)的用戶群體的核心的需求。合理是無法定義的，但雙方可以掌握一個平衡。
　　
　　媒體：是否存在雙方無法找到平衡的時候？
　　
　　劉昂：肯定也有。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊和資方數(shù)量都很多，雙方見面并產(chǎn)生合作，本身就是一個概率極小的事件。只有在創(chuàng)業(yè)者和投資人同時認(rèn)可同一件事情的時候，他們才有可能談攏。在這個時候，融資顧問的作用就體現(xiàn)出來了，前期幫助創(chuàng)業(yè)者調(diào)整更好的商業(yè)模式，讓他們的商業(yè)模式本身處在投資人認(rèn)可的合理的范圍之內(nèi)，他們的商業(yè)模式有可能被接受。另外，也需要互聯(lián)網(wǎng)的方式來提升項目、投資人的匹配效率，用系統(tǒng)化、平臺化的方式來降低投融資成本，這也是以太一直在努力的方向。
　　
　　媒體：不愿意調(diào)整商業(yè)模式的創(chuàng)業(yè)者大概能占到多大比例？
　　
　　劉昂：具體沒有統(tǒng)計，但會碰到一些。絕大部分人的創(chuàng)業(yè)目的也是比較清晰的，就是為了把企業(yè)做大。如果這個公司做不大，那你遇到瓶頸，遇到問題，總要想辦法去調(diào)整。如果你是一個墨守成規(guī)，不愿去調(diào)整的創(chuàng)始人，恐怕不行。因為一家公司由創(chuàng)始階段到上市后的過程很長，沒有人知道這個公司的商業(yè)模式會變成什么樣，會變成什么狀態(tài)。本身，我們也是創(chuàng)業(yè)公司，處在動態(tài)調(diào)整、動態(tài)變化的過程。如果不去改變的話，說明這個創(chuàng)始人不具備很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，不具備很遠(yuǎn)的視野。企業(yè)變化或不變化取決于創(chuàng)始人的視野夠不夠?qū)拸V。如果創(chuàng)業(yè)者看了一圈，發(fā)現(xiàn)所有人都說不對，自己是對的，那沒問題，繼續(xù)堅持下去就沒問題。但如果因為對市場了解的比較少，對行業(yè)上下游了解的比較少，創(chuàng)始者只愿意在固有的領(lǐng)域做，不愿意去動。那這種情況就是創(chuàng)始人不愿意去學(xué)習(xí)，不愿意驅(qū)動自己去成長，那這種團(tuán)隊本身可能走不長久。
　　
　　媒體：也就是說，企業(yè)想走到A輪融資、B輪融資乃至于上市階段，團(tuán)隊就需要很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和妥協(xié)能力？
　　
　　劉昂：沒錯，團(tuán)隊需要適應(yīng)、學(xué)習(xí)，自身的成長要快速地跟上。