導讀：創新分突破式創新還是微創新，在GE公司，漸進式創新目前還是主流，GE在全球有三個創新中心，除了美國，一個在中國，一個在加拿大，GE公司做的創新就是做漸進式創新。
　　
　　像GE(通用電氣)這樣的傳統工業企業，每天做的事也是大量做微創新，所以我要講的題目是“大制造與微創新”，通過微創新以及其他想法獲得競爭優勢，使企業更好發展。
　　
　　我本人也在領導GE創新中心，在LED照明、航空領域，看起來非常大的行業，實際也有許多創新的想法。GE公司的創始人愛迪生有一句話，“我發現世界的需要，然后著手去發明”，這句話被我們奉為經典，創新來自于客戶需要的滿足。作為老牌的工業公司，GE在創新方面非常關注，并將其視為公司競爭力和持續發展的關鍵點。
　　
　　這個創新是指突破式創新還是微創新？突破性創新與微創新只是相對而言的，微創新是漸進式、逐步的創新，但它是帶來突破式創新的前沿。為了講明白這個問題，我想跟各位分享一個創新模式。
　　
　　如果正在進行的創新接近現有商業模式，在商業和技術方面不會有特別大的改變，但是變化是微小、逐步的。右圖的創新模式中，右邊和上邊部分商業模式變革和新技術應用，可能是商業突破創新和技術突破創新，突破創新很不容易，需要企業有膽識、需要投入、需要長時間的積累。也有少數企業能夠做到右上角顛覆性創新、破壞性的創新，這個詞語在最近各種探討中都有提到，大家都希望到這個境界，顛覆性創新需要突破創新者的窘境。
　　
　　成功的組織往往會延續過去使他們成功的方法或者管理，因此他們不可能實現破壞性的創新或者顛覆式的創新。比如柯達是被數碼公司打敗的，可笑的是數碼正是他們發明的，管理層、決策層安全但保守的思考方式使他們只能做過去的傳統膠片業務，所以克里斯坦森總結說：“成功企業的成功管理，往往導致無法進行破壞式創新，并最終成為企業衰敗的原因。”
　　
　　從上個世紀初到現在的100年時間，基本每個公司都取得了特別大的綜合性進展，1933年的X射線，上世紀40年代的噴氣發動機、上世紀50年代人造金剛石、上世紀60年代的核磁共振，但這些大的技術突破也不是經常有的，大概十年一個周期、二十年一個周期才會出現新的顛覆技術，我想這個概念或者這個原理，跟企業規模有關系，跟企業持續的努力和對技術的看法有關系，真正突破性發展需要時間的積累。
　　
　　在GE公司，漸進式創新目前還是主流，我們在全球有三個創新中心，除了美國，一個在中國，一個在加拿大，我們做的創新就是做漸進式創新。比如我們生產的手持超聲波診斷儀，由于其技術上的便利性，十分適合內蒙、西藏高原這樣的邊緣地區，以及條件特別差的農村地區。在這里，大型設備沒法滿足客戶需求，因為沒有那么多資金、沒有那么的醫療資源，而這種早期的B超檢查，對早期心臟病診斷和早期胎兒孕前檢查非常關鍵。GE研發的手持超聲波診斷儀，其實不是技術革新，只是把我們診斷放在手持設備上，這個設備可以很敏銳地捕捉信號，信號采集完了以后，還可以通過互聯網方式把信息傳到縣級和省級大醫院，只是把診斷前端放在沒有醫療資源的地方。我認為這就是微創新、漸進式創新，這樣的漸進式創新對像農村人口或者醫療條件不是好的地方帶來了很多幫助。
　　
　　還有一個例子是，過去醫療設施里有很多成像設備，在國外的醫療條件下，我們很多設備質量的可靠性設計，考慮的是只有十個病人或者二十個病人這樣的情況，后來發現中國醫院一天要接待一百個、兩百個病人，這個設備使用一段時間就壞了。國內核磁共振、CT設計需要高可靠性，因此我們需要調整，把專門需要特別聚焦的功能強化，而且關鍵是把可靠性提高，這也是符合本地市場做的漸進式創新。在中國市場，大量的工業產品改造、醫療產品改造過程中，微創新或者漸進式創新是主流。
　　
　　中國企業漸進式創新的下一步在哪里？我有幾個建議，第一，大家看一看工業和信息化融合的機會，工業部門對IT幾乎一無所知，除了管理軟件、ERP，工業領域、醫療領域對IT新的技術使用，以及兩者融合幾乎一無所知。這兩個行業的深度融合將會催生無數的機會。
　　
　　第二是分布式能源的大機會，分布式能源和互聯網、信息產業融合會產生第三次工業革命，會徹底顛覆第一次、第二次人類生產能源、分配能源、使用能源的模式，徹底顛覆化石能源的模式，而用新能源模式重組結構，這個里邊產業結構調整是巨大的，各位也可關注這個領域和你們產業的結合，會發現非常多的機會。
　　
　　第三是醫療信息化的云計算模式，談云計算我們都是談各種用戶體驗，怎么樣把消費類放在云上或者企業管理放在云里？目前國家正在推進新醫療改革，希望能夠把80%~90%的人員，在縣級醫院就做好足夠的篩查，后一步診斷放在中心城市，這對信息化的要求非常高。這三個方向是漸進式創新的下一步重點，我希望在座的各位把焦點放在這里邊，這是新的成長機會，祝福大家在微創新下做到成功。