“自動化的特點是集約、高效，運用合理非常適合搶占先機。”有工業自動化業內人士分析認為，這些經濟與社會現象給予了自動化市場內在的驅動力。“很顯然，未來中國制造業給予自動化應用的機會將越來越多，2012年應該會是個過渡年。”

    2012之市場空間：

　　蛋糕還在，但或許你需要換個方式才能吃到它

　　“富士康百萬機器人戰略”被許多人看成一場“秀”。有人說，是富士康“連跳”事件才使得郭臺銘如此放話，而就整個中國制造業來說，人力成本的危機還不足以引發經營者巨額豪賭，用機器來取代人力。

　　然而，已經凸顯出的人力資源成本上升以及招工難現象，確實已經成為了許多制造企業老板頭痛的問題。或許大多數企業不能如富士康般“財大氣粗”，但他們對引入自動化設備或流水線的興趣，顯然比之前增強了。

　　華爾街事件、歐債危機，暴露出了貨幣泡沫之下乏力的歐美市場，因此，世界的目光都望向了實體經濟仍有巨大向上空間的新興國家。與此同時，中國又拉開了轉變經濟增長結構的大旗，工業內在的結構轉型、技術升級的需求迫切。

　　“自動化的特點是集約、高效，運用合理非常適合搶占先機。”有工業自動化業內人士分析認為，這些經濟與社會現象給予了自動化市場內在的驅動力。“很顯然，未來中國制造業給予自動化應用的機會將越來越多，2012年應該會是個過渡年。”

　　蛋糕雖在，卻未必能那么容易地吃到它。對比“遍地是黃金”的那些年，想在平穩增長的市場大環境下拿到訂單，需要更多的智慧與判斷。

　　首先，與目標市場的結合需要更緊密，不是把自身看做一個“賣家”，而是行業轉型過程中一個重要的參與者。其次，時刻留心市場需求的變化——幾年前的熱賣品，如今也許早已經沒有了市場空間，而新的市場變化引發的需求，卻極易被人所忽略。拿風電市場來講，三五年前“整機”扎堆的時候，自動化企業的目光都聚焦在變流器、電控系統上，而今，風電產業更趨理性發展，風電入網、風場運營成為實實在在面臨的問題。自動化企業可以在設備運行監測、風場管理信息系統上多動動腦筋，說不定便可開辟出一片藍海。“不通則需變”，還是那句話，“機會總留給有準備的人”。

　　2012之市場格局：

　　你可能有了新對手，你原有的對手也將以新的姿態對你

　　與日新月異的新技術相比，工業自動化市場曾經一成不變的梯隊排序與格局定位實在有些讓人乏味。然而最近幾年不時有或大或小的動作投入這汪平靜之水，工業自動化圈的一些故事也著實讓人玩味了。

　　如果從中選取幾個，經濟型市場應算是最風起云涌的戰場之一——這個看似“薄利”的市場近年來已經成為了各大品牌競相追逐的“香餑餑”，西門子、施耐德電氣等此前盤踞中高端市場的國際企業均不惜“放下身段”，力求在經濟型產品領域分一杯羹。2011年，西門子SmartLine精彩系列觸摸屏上市，在經濟型HMI市場掀起波瀾，隨后，歐姆龍推出NB系列經濟型觸摸屏，施耐德電氣也相當高調地發布MagelisGXO亮劍系列，加入這場經濟型“鏖戰”。然而，國際大牌玩的不是“價格戰”，而是“性價比”；出的不僅僅是“市場牌”，還是“戰略牌”。譬如西門子，自S7-200系列PLC在OEM市場斬獲頗豐之后，用TIA集成架構將更多的產品帶入這一領域，顯然早已謀劃出“經濟型”市場的整盤棋局。因此，在未來他們對于經濟型市場格局的影響，恐怕將是顛覆性的。

　　有贏家，就必然有“受傷者”。對于一直以來以“經濟型”作為目標市場的品牌來說，這些國際大牌是新對手。一方強勢來襲的結果不一定就是另一方的默然退場，這取決于被沖擊者是墨守陳規、坐以待斃，還是尋求新的突破。對于原本利潤空間就不大的它們來說，繼續降價顯然不是長久之計，也不是明智之舉——尋求合作伙伴結成聯盟，用整合的產品線贏得市場或許是可取的策略之一。不知道在2012年，“經濟型”市場“大牌與聯盟”之戰會不會成為一個新的焦點。

　　2012年的工業自動化市場格局中，不能忽略的恐怕還有正在崛起的民族品牌陣營，這其中有兩個名字不得不提——“和利時”和“匯川科技”。都是民營企業，卻經歷了不同的成長之路——一家從PA領域穩步延展至整個自動化產業，強勢推出PLC產品，并率先在煤炭、水處理等行業獲得不俗業績；一家以變頻器產品起家，“以迅雷不及掩耳之勢”在驅動領域刮起一陣旋風，產品線、企業規模擴張迅猛。如果說幾年之前，多數人對于民族品牌能躋身工業自動化主流陣營還不置可否，經過了2011年，他們恐怕要深思熟慮一番了。毋庸置疑，兩家企業在2012年的各類動作都將成為業界關注的焦點。

　　“一家國內企業，成立之初就將自己的競爭對手定位于西門子，或許有天它終將為自己的自負付出代價。”微博上，這樣對于工業自動化民族品牌尖刻的質疑聲并不罕見。多年的技術積累，是一個品牌在市場站穩腳跟不可逃脫的過程，民族品牌自然也是如此。然而，一面是練內功，一面是殘酷的市場考驗，民族品牌注定要走出一條屬于自己的搏擊之路。

　　曾經有許多人倒下，也有許多人退出。或是因為機制，或是因為資金，也或是因為對實業的失望。反觀這兩家企業，和利時已成立近20年，在PA領域打下堅實的品牌根基，與國際品牌形成制衡之勢，因此機械自動化成為其近兩年新的突破點。2012年初，破釜沉舟將機械自動化業務獨立剝離，掛牌成立北京和利時機器控制技術有限公司，產品研發、市場戰略均將更加有的放矢，但成效如何仍要留給時間考驗。匯川科技給人的感覺則是“膽大心細”，變頻、伺服產品打出不俗業績之后，迅速擴張企業規模，拓寬產品線，2011年10月蘇州產業園區也正式啟用。據悉，2012年匯川科技將推出高壓變頻產品進軍更廣闊的市場，這無疑將在這一領域再次掀起漩渦。一家企業能不能持久地發展下去，就看其是否有長遠的發展眼光，每天琢磨的是否是“戰略”而不僅僅是“戰術”。失敗的例子已經太多，期待著和利時與匯川科技能在未來留下兩個民族企業崛起的成功案例。

　　2012之市場戰略：

　　對外“海納百川” 對內重組“資源魔方”

　　并購的新聞在工業自動化業界聽起來并不新鮮，但近兩年這一詞匯卻變得尤其火熱。特別是國際知名品牌，在全球范圍內都加快了并購的步伐。ABB自2010年成功并購北美領先的電機制造商葆德電機之后，又馬不停蹄地于2011年7月并購了專注于直流快速充電站和網絡化充電軟件業務的Epyon公司，而最新的消息則是，2012年1月30日，ABB又以39億美元的價格將美國電氣設備生產商通貝公司收入囊中。西門子則把并購的目光投向了軟件行業，2012年2月最新發布的一份聲明指出，西門子計劃收購加拿大工業通信設備制造商Ruggedcom，此舉被看作是繼2007西門子年成功收購UGS成功之后，進一步加強工業軟件力量的重要措施。而2011年不容忽視的還有施耐德電氣收購國內知名高壓變頻制造商利德華福電氣事件，有業界人士評論，這場持久的收購洽談以6.5億美元的價格收官讓雙方都各得其所，利德華福電氣的股東們得了錢，施耐德電氣拿到了優質的品牌資源和既有的市場。

　　縱觀這些收購事件，不難看出，國際知名品牌們在不遺余力地拓展著產品線與市場，以求更好的“做大做強”。工業自動化的整合趨勢早已顯現，市場競爭從“賣產品”轉向了“賣方案”，并正在轉向“賣服務”，此時，一個可以“大包大攬”的自動化服務提供者更容易贏得用戶的信賴。而這些大牌廠商利用上百年積累起來的品牌效應，使得被收購的品牌和產品站在一個更高的起點上參與競爭，取得的效果常常是事半功倍。因此，在2012年，他們不會停止并購的腳步，甚至步子會邁得更大。正如ABB在其未來5年在華戰略規劃中所講，“繼續在華開展資產和技術收購以及合資合作項目，將是ABB未來在中國市場的主要戰略之一。”

　　對于那些專業廠商來說，強大對手的擴張無疑將帶來更大的壓力。聯合或許是唯一的解決之道。一是專業廠商之間的聯合，二是與大品牌的聯合。前者也已聚集專業廠商之間各自的優勢，“積少成多，水滴石穿”；后者則可“站在巨人的肩膀之上”，站得高，看得更遠，也不失為策略之一。2011年，聯合的趨勢已經顯現。由倍福等企業發起的“科技自動化”聯盟即以“促進聯盟成員間的資源優勢互補，促進聯盟會員間的合作共贏，形成科技自動化產業生態鏈”為宗旨之一，促進工業自動化企業間的“大聯合”。2012年及以后，也許我們會看到越來越多的企業“變競爭為合作”，工業自動化領域的價格戰少了一些，具有戰略眼光的市場拓展動作多了一些。

　　內部資源的重組是工業自動化企業戰略調整的又一亮點。代表性的事件之一是2011年底，重組后的西門子工業業務公開亮相，客戶服務集團閃亮登場。在隨后與西門子客戶服務集團負責人的交談中得知，服務并不能算是一項新業務，而將其單獨提出成立集團，并確定為“全生命周期”和“增值”兩方面業務重新出擊市場的初衷，則是更專注更有的放矢地去拓展服務市場。而同時有此動作的還有霍尼韋爾過程控制部，雖然對比西門子要略顯低調，但其仍就新成立的“高技術解決方案部”召開了媒體會，介紹說“咨詢服務”將是該部門接下來一個重要的業務增長點。

　　“服務”的熱其實是工業自動化企業“轉動內部資源魔方”的表象之一。在工業轉型升級的過程中，工業自動化企業能夠提供的幫助早已不僅僅是產品，而是一種理念。用自動化、信息化技術能帶來的變革去影響工業生產的進程，才是下一步工業自動化企業們應該做的——怎么做只是一個方式。所以接下來，工業自動化企業并不簡單地只是一個“賣家”，而是“參與者”，或者是工業轉型升級的“引領者”。轉變好這個觀念，其內部資源就將發揮更大的效率，創造更大的價值。